«Мифы о неприменимости и мировая практика сценарного планирования»

«Мифы о неприменимости и мировая практика сценарного планирования»

04 Июня, 2007

Сценарное планирование широко используется в западных странах для долгосрочного планирования. На пространстве СНГ, к большому сожалению, этот метод не получил должного распространения — ни на уровне государства, ни на уровне отраслей, ни на уровне компаний. Данная методология, как ни странно, несмотря на сильную творческую составляющую славянского сознания, не была должным образом отрефлексирована и освоена управленческой мыслью. На самом популярном менеджерском портале СНГ, E-xecutive, объединяющем около 100 тысяч менеджеров, есть раздел «Сценарии для России». Но сценариев для России там нет, а единственная существующая на сегодняшний день стратегия развития России на двадцатилетнюю перспективу выполнена её разработчиками в логике традиционного стратегического, а не сценарного планирования.

Одни рассматривают сценарное планирование как способ развития мышления менеджеров, другие — как набор специальных инструментов для составления сце-нариев и моделей будущего; третьи — как метод снижения масштабных рисков и составления планов для непредвиденных обстоятельств. Я держусь более широкой трактовки, рассматривая сценарный подход как рамочную методологию стратегического управления организацией.

Существует несколько школ сценарного планирования. Наиболее известные из них — подход BASICS, CSM, STRAT * X , Copenhagen Institute , EC , French School , Futures Group , Global Business Network , NCI , SRI . Есть общие положения и принципы, которые разделяют большинство специалистов сценарного планирования: будущее является неопределённым и в большинстве случаев не может быть предсказано; для снижения неопределённости нужно строить возможные сценарии развития событий; стратегия компании должна быть работоспособной и приносящей успех при любом варианте будущего (сценарии); помимо этого, должна разрабатываться система мониторинга окружающей среды и краткие планы действий, если события начнут развиваться по тому или иному сценарию [1, 2, 3, 4, 5]. Тем не менее существуют серьёзные различия в подходах (как методологического, технологического, так и организационно-практического характера). После атаки на Нью-Йорк и Вашингтон 11 сентября 2001 года появился ряд интересных опытов по использованию сценарного планирования для решения среднесрочных и тактических задач [6].

Я хочу рассмотреть несколько распространённых мифов и предубеждений, связанных с использованием сценарного подхода, и отчасти реальные сложности и проблемы, связанные как с уровнем проработанности его основных методов, так и с рефлексией существующего опыта. Вот наиболее важные.

Hic Rhodus , hic salta!
Здесь Родос, здесь и прыгай! — Лат.

Один из мифов заключается в том, что методом пользуются лишь некоторые транснациональные компании (наиболее известная — Shell ). Заинтересовавшись, кем всё же используется сценарное планирование, я провела простенькое исследование и посмотрела клиентов мировых лидеров консалтингового рынка в использовании сценарного планирования. Оказалось, что совокупный список их клиентов составляют многие ведущие министерства, правительства, государственные организации «большой девятки» и подавляющее большинство «пятисотки» журнала Fortune . Сценарное планирование также широко используется международными организациями и организациями НКО.

Что касается постсоветского пространства, то сценарное планирование на нём не получило распространения, за исключением редких примеров (использование сценарного планирования в развитии Томска, Калининградской области, опыт «Северстали», Курчатовского института и некоторых других компаний). Иногда за сценарное планирование выдаются подходы, противоречащие его основным принципам, и из этого делаются выводы о бесперспективности метода. (Такие стратеги опирались на идеи и методы, весьма далекие от мирового опыта сценарного планирования, его современных школ и технологий — смотрите, например, «О неприменимости сценарного (ситуационного) подхода к Республике Армения» на сайте www.archipelag.ru.

Nec Caesar supra grammaticos
Цезарь не выше грамматиков. — Лат

Если в сценарном планировании постулатом является «будущее не может быть предсказано — оно многовариантно», то в чём смысл планирования? Всё равно будут случаться события, подобные 11 сентября, не предусмотренные ни одним из сценариев. Сходный вопрос: если команда разрабатывает три сценария, а жизнь разворачивается по какому-то четвёртому, то какая тогда от первых трёх польза? Топ-менеджеры, загруженные текущими делами и испытывающие недостаток времени, не любят тратить его на разработку совершенно различных видений будущего. Действительно, не все возможности воплощаются. Однако, даже если сценарии оказались неточны, если реализовался промежуточный либо новый сценарий, организации всё равно уже развили коллективное мышление и получили опыт разработки программ действий в разных версиях будущего. Поэтому потрясение от того, что события пошли не так, как предполагалось, у таких организаций будет меньше. Время реагирования на новые события и обстоятельства также будет меньшим. В условиях быстрых перемен внешней среды это — несомненное конкурентное преимущество. Таким образом, вероятность достижения успеха у такой организации при любом варианте развития событий выше. Например, в программе VIVACE предусматривается учёт влияния для авиационной отрасли основных неопределённых факторов, несущих как самые большие риски, связанные, прежде всего, с проблемой безопасности, так и самые большие возможности [7]. Общеизвестно, что развал Советского Союза был не только рассмотрен в сценариях некоторых западных влиятельных кругов, но и частично реализовывался ими через согласованные планы действий (лекция А. Зиновьева, выложенная на сайте www . polit . ru ), которые если не в полной степени определяли исход событий, то весьма ему способствовали. Более того, в США, ЕС и Тихоокеанском регионе уже сейчас есть разработанные несколькими ведущими мировыми центрами сценарии развития как собственных стран, так и стран, существенно влияющих на развитие мировой экономики (Китая, Индии, России, Бразилии) [8].

Ducunt volentem fata, nolentem trahunt
Желающего идти судьба ведёт, нежелающего влачит — лат.

Иногда критики сценарного планирования утверждают, что данная методология отчасти отрицает интуицию лидеров в принятии быстрых и смелых решений, которые могут дать большие преимущества, предлагая вместо этого тратить время на проработку разных версий будущего и искать наилучшие решения, упуская тем самым ценные шансы на победу на рынке. Рассмотрим чуть подробнее виды принятия решения в сценарном планировании во временном аспекте и развиваемые методом понятия неопределённости и риска. Сама неопределённость в данном подходе рассматривается не только как возможная угроза, которую нужно уменьшить, но и как самый существенный источник новых возможностей, и как мощная стартовая точка для инноваций и обновления [9, 10]. Анализ неопределённостей является базой для разработки сценариев, после чего строится система мониторинга для их распознавания. Такое понимание неопределённости и риска очень близко к поэтической, по-мужски жёсткой метафоре Анны Ахматовой: «Риск — это нападение на будущее». Да, иногда большую пользу может принести внезапное, быстрое нападение, иногда — партизанские вылазки, а иногда — чётко и тщательно продуманная система наступления. Технологии сценарного планирования позволяют существенно сокращать время реакции на использование новых возможностей, на минимизацию угроз, позволяют действовать гораздо быстрее и решительнее конкурентов. (Поэтому упрёк в отказе от решительных действий при сценарном планировании безоснователен). При сценарном подходе чётко разграничиваются виды решений, которые должны быть приняты немедля (к примеру, если это быстрорастущие рынки или получены сигналы, что новый продукт будет пользоваться спросом), и те, которые лучше отложить на потом, сохранив за собой право действовать. Это разграничение может происходить на сценарных сессиях при разработке стратегии, при её реализации и модификации, в процессе итераций при принятии стратегических управленческих решений. Весьма вероятно, что самые сильные интуитивные решения имеют такую же сценарную природу, а смелые ходы лидеров могут являться отражением внутреннего, не рефлексируемого сценарного мышления.

Феномен Кассандры  

В компаниях, использующих сценарное планирование, при разработке неприятного для менеджмента сценария он зачастую отбрасывается и не принимается во внимание. Этот феномен отмечали многие специалисты по сценарному планированию — от стратегов Shell до сценарных консультантов, разработавших сценарии краха многих IT -компаний перед тем, как лопнул пузырь IT -экономики [11]. Напротив, сценарное бесстрашие могло помочь избежать некоторых чрезвычайно затратных и провалившихся инвестиционных проектов Shell в 1970-х и 1980-х, да и временного ухудшения репутации, связанного с планом Shell в 1995 году разместить хранилище Brent Spar на дне Северного моря. Объяснение этому феномену лежит в глубинных защитных механизмах человеческой психики. Их можно обозначить как «феномен Кассандры». В поведенческой экономике показано, что люди, действующие тем способом, что приносил им успех, и находящиеся в благоприятных условиях, не хотят представлять, что может случиться что-то плохое. «Феномен Кассандры» связан не только со сценарным планированием — он связан с любыми видами планирования, и негативные прогнозы точно так же отбрасываются, не принимаются во внимание. Но в сценарном планировании есть гораздо больший ресурс для того, чтобы помочь компаниям увидеть тревожное будущее и сделать всё возможное, чтобы этот негативный сценарий не реализовался. Разрешение этой проблемы связано с лидерскими способностями консультантов по стратегии и их психологическим мастерством, а также с уровнем развития способности руководителей компаний мыслить out of the box . Так, Pierre Wack и сценарные специалисты, предупреждавшие руководство Shell о негативных последствиях выше e помянутых решений, не были услышаны — воистину в своем отечестве пророка нет. Peter Schwartz , напротив, действуя жёстко и антипедагогично, предложил Xerox единственный мрачный сценарий его краха, что вызвало сильную реакцию менеджмента. Сценарий этот чуть было не реализовался, и, возможно, именно раннее предупреждение заставило руководство приложить все усилия, чтобы переломить пагубное развитие компании. Другие компании « Fortune -500» оказались более восприимчивыми к рекомендациям Peter Schwartz и Global Business Network .

Per aspra ad astrum
Через тернии к звездам. — Лат.

Самым суровым упрёком в адрес сценарного планирования является то, что оно лишь развивает широту мышления у менеджеров, но зачастую не способствует выработке стратегических решений. Это — упрёк в сложности, и он имеет реальную почву. Так, Peter Schwartz отмечал: несмотря на то что треть крупнейших американских (международных) корпораций использует сценарное планирование, только треть из них делает это правильно [12]. Если составляются сценарии и на этом всё заканчивается, не обеспечивается логический и организационный переход к принятию стратегических решений, то тогда смысл и польза от сценарного планирования минимальны. В ранних школах сценарного планирования усилия специалистов концентрировались именно в области разработки сценариев. Основной смысл сценарного планирования легко передается популярной метафорой [1], в которой сами сценарии рассматриваются как разные наборы параметров моделей, устанавливаемых в аэродинамической трубе. Но… Основная задача конструкторов, дизайнеров, технологов — спроектировать такой самолёт, который был бы надёжен и эффективен в реальных полетах. Обзор последних публикаций по этой теме, как и консультационные практики мировых лидеров, показывает, что фокус сценарного планирования всё больше смещается в развитие технологии «конструирования самолётов». Теоретиками и практиками создаются новые подходы к тому, как усовершенствовать «конструкцию самолёта» — как помочь клиентам генерировать и отбирать лучшие альтернативы развития их организаций, делая их стратегии более устойчивыми, конкурентоспособными и гибкими.

Для того чтобы сформулировать стратегические альтернативы, специалистами по сценарному планированию предлагаются следующие действия:

выявить наиболее важные элементы стратегии и модели бизнеса;
проверить их во всех сценариях;
принять решения по каждому сценарию, если вдруг события начнут развиваться именно по нему;
создать набросок краткого плана по каждому сценарию;
разработать корневой план, обеспечивающий успех во всех сценариях.

Так создаётся «самолёт», который успешно взлетит и приземлится при любых погодных условиях и состоянии внешнего окружения бизнеса. Более того, этот самолёт в воздухе может ещё и дозаправляться, делать дополнительные посадки в ходе рейса, а при необходимости поменять курс.

Часто в адрес сценарного подхода звучат упреки в трудоёмкости и, соответственно, больших временных тратах. На самом деле в сценарном планировании по этим параметрам существуют различные подходы. В крупных международных корпорациях процесс разработки сценариев действительно может занять много времени. Shell готовит свои новые сценарии в среднем три года: примерно девять месяцев занимает определение проблематики, вопросов, на которых нужно сфокусироваться в самих сценариях, факторов, которые на это влияют; остальное время занимает разработка сценариев и оптимальной стратегии, работоспособной в них [12]. С другой стороны, большинство лидеров рынка используют сценарные сессии, длящиеся от дня до недели.

Нет очевидных доказательств, что сценарное планирование занимает больше времени по сравнению с иными подходами в стратегическом управлении. Многими консультационными компаниями, практикующими сценарный подход, особенно в высокотехнологичных отраслях с быстрой сменой потребительских ценностей, широко используются разработанные специально для сценарного планирования программные продукты, позволяющие осуществлять компьютерное моделирование и имитации, снижающие как временные затраты, так и трудоёмкость процесса построения сценариев (продукты StratLab , Analysys , The Un 8 iversity of Nottingham , Rolls - Royce , Volvo Aero Corporation и другие).

Concordia victoriam gignit
Согласие порождает победу. — Лат

Основоположники сценарного подхода были творческими и ищущими людьми, которые не боялись ставить под сомнение некоторые положения и методы сценарного подхода. При том они стремились использовать лучшие достижения других моделей и инструментов стратегического планирования для повышения эффективности стратегического управления компаниями. Так, например, Pierre Wack , отойдя от активной разработки планов Shell , много путешествовал, занимаясь разработкой сценариев в других странах, в частности на Африканском континенте. Он вернулся из странствий с единственной диаграммой, названной «мягкое искусство перевосприятия», которая показывала процесс, включающий не просто изучение бизнес-окружения (с помощью сценариев), но и тщательное логическое и интуитивное исследование собственных намерений, конкурентных преимуществ ( a la Michael Porter ) и стратегических вопросов [11].

Мы не можем утверждать, что сценарный подход окончательно оформился в стройную теорию — это постоянно совершенствующаяся методология. Как любая системная методология, сценарный подход постоянно развивается. Для конкретных условий бизнеса, этапов разработки стратегии и принятия стратегических решений состыковываются и встраиваются другие методы. Так, например, на этапе построения сценариев используются хорошо известные специальные методы ( PEST -анализ, анализ поля сил, матрицы влияния на ситуацию, анализа корневых причин и системный подход). При разработке стратегических альтернатив для ряда конкретных ситуаций применимы и более локальные методы, такие, как анализ пяти сил конкуренции Майкла Портера, матричные методы, отраслевые бизнес-модели, миграция потребительских ценностей, конкурентные преимущества и т.п. Таким образом, сценарное планирование не отвергает, а творчески выбирает и встраивает в свою методологию лучшие инструменты «традиционного» стратегического планирования.

Summa sumarum
Сумма сумм. — Лат.

В сценарном планировании разработаны особые технологии стратегического управления организацией, основанные на исследовании будущего развития внешнего окружения.

• Сценарный подход расширяет горизонты стратегического анализа и пространство стратегического выбора, давая возможность появиться новым идеям и стратегическим альтернативам.
• Это иного качества идеи и стратегические альтернативы, которые в большинстве случаев не могут появиться при использовании других инструментов в стратегическом планировании.
• Сценарный подход придаёт гибкость стратегии и устойчивость организации в быстро меняющемся мире, помогает сократить время реагирования управленческой команды и персонала на изменения внешней и внутренней среды.
• Использование данных технологий снижает системные риски и даёт возможность более эффективно использовать открывающиеся возможности.

Я не привожу примеры собственного опыта использования сценарного планирования в энергетической, строительной отраслях и пищевой промышленности и в сфере прямых инвестиций. Однако практика показала, что наши клиенты, существенно зависимые от российских углеводородов и разработавшие краткие планы действий по смягчению возможных угроз для одного из самых неприятных сценариев, оказались к ним готовы.

Литература

1. Ogilvy J., Schwartz P. Plotting Your Scenarios // Global Business Network. December.
2004.
2. Godet M. Creating Futures: Scenario Planning as a Strategic Management Tool.
Economica. 2001.
3. Ogilvy J. Creating Better Futures: Scenario Planning as a Tool for a Better Tomorrow.
Oxford University Press, 2002.
4. Fahey L. Randall R. Learning from the Future. John Wiley&Sons Limited, 1998.
5. Heijen van der K. Scenarios — The Art of Strategic Conversation, John Wiley&Sons
Limited, 1996.
6. Kennedy P., Perrottet P., Thomas C. Scenario planning after 9/11: managing the impact of a catastrophic event, strategy & leadership. Vol. 31, № 1.2003.
7. Farr R., Bramham J., Er M., MacCarthy M. Scenario Planning in the Aerospace Business Enviroment — the VIBES Approach. Материалы сайта www.vivaceproject.com.
8. Big Thinking. Scenario planner Peter Schwartz thinks not only of the future of companies and countries but of the world by A.J. Vogl, Big Thinking, The Conference Board, 2004 Материалы сайта http://www.conference-board.org.
9. Kelly E., Weber S. A Delicate Balance Between Risk and Reward. Financial Times, September 8. 2005.
10. Randall D., Ertel C. Moving beyond the official future // Financial Times. September 15. 2005.
11. Kleiner A. The Man Who Saw the Future, Strategy + business, Spring 2003.
12. Frieswick K. The Difficulties of Thinking Ahead // CFO Magazine. February 05. 2002.

Статья поступила в редакцию 2 июня 2006 г.
«Менеджмент в России и за рубежом», № 1, 2007

1 Автор благодарна Денису Юшкевичу за помощь в подготовке статьи.
«Менеджмент в России и за рубежом», № 1, 2007

Поиск по сайту