Король умер - да здравствует король

«СУПЕР»: В последнее время можно встретить самые разные мнения по поводу необходимости и важности разработки стратегии для белорусских предприятий. Ведь есть масса успешных предприятий, которые занимают лидирующие позиции на рынке, и у которых разработка стратегии находится в зачаточном состоянии.
Ирина Дятловская: Вначале определим, что мы понимаем под стратегическим управлением. Если это сочинение консультантами 10-летнего плана развития в двух томах с многочисленными приложениями, которое никто толком-то до конца из менеджеров компании не прочитал, или же жесткий план, руководствуясь которым, самым главным считается – «Не сойти с выбранного курса», - то это представление о стратегии вчерашнего дня. Сегодня стратегическое управление сфокусировано на трех областях: 
• составление прогнозов, и сценариев развития организации в ситуациях с разной степенью неопределенности, 
• углубление понимания системности конкуренции и построение модели создания стоимости с учетом тенденций развития отрасли в мире,
• формирование умений высшего руководства – корректировать выбранные направления действий в зависимости от достижения конкретной цели, изменения отраслей и рынков и принимать стратегические решения не в установленные сроки, а в режиме реального времени. 
Белорусские предприятия-экспортеры, работающие на международных рынках теперь уже в полной мере вынуждены учитывать не только важнейшие тенденции политико-экономического развития в мире: глобализацию и регионализацию, но и проводить развернутый ситуационный анализ основ конкуренции на наиболее важных региональных рынках, на которых они работают. 
Каковы возможности и угрозы для бизнеса, связанные с нынешним расширением ЕС. Насколько четко прогнозируются и просчитываются последствия организации Единого Экономического пространства, включая Россию, Украину, Беларусь и Казахстан. Каковы перспективы и последствия для белорусских производителей при возможном вступлении России в ВТО и многое другое, включая вопросы межгосударственного, государственного и межсоюзного регулирования, тенденций спроса и скорости изменения технологий. 
Кроме необходимости решения классических задач в повышении конкурентоспособности их продукции и улучшении операционной эффективности белорусские экспортеры уже начинают серьезно задумываться над другими факторами создания стоимости. Как эффективнее построить систему дистрибьюции, обеспечивающую выход на новые рынки? Как получить доступ к более дешевым источникам сырья? Как привлечь необходимые инвестиции? Как создавать сильные брэнды? И самое главное, как определять наиболее оптимальную комбинацию этих факторов в соответствии с отраслевой цепочкой ценностей для построения успешной модели бизнеса?
Определенные сложности в стратегическом управлении возникают у наших лидеров в связи с политикой нашего государства в области международных экономических отношений. Даже наличие качественных прогнозов в этой области не гарантируют возникновения ситуации, где решения приходится принимать очень быстро. Так, если у «Беларуськалия» было какое-то время для разработки стратегий, чтобы добиться частичного пересмотра планируемых антидемпинговых мер со стороны Евросоюза в отношении его продукции и грозящей стране потерей десятков миллионов долларов, то сейчас уже полоцкое «Стекловолокно» вынуждено в режиме реального времени разрабатывать альтернативные сценарии по минимизации отрицательных последствий, связанных с уменьшением квот присутствия на американском рынке, с 2% до 0,25%, что грозит потерей существенной доли выручки и прибыли. Но, к сожалению, проработка сценариев выхода на рынки африканского континента и даже усиление присутствия в Тихоокеанском регионе – не смогут компенсировать потери доли финансово емкого американского рынка. Несмотря на заметное улучшение конъюнктуры рынка металлопродукции, не столь простая ситуация и у другого нашего сильного предприятия - Белорусского Металлургического Завода с запуском его нового проекта по производству труб. Осуществляются серьезные капитальные вложения в оборудование, освоение технологий, но эта стратегическая альтернатива может оказаться не столь привлекательна, поскольку Российская трубная компания осуществляет экспансию в Европе и уже выкупила 4 завода в Румынии. Так что если ожидания борисовских производителей, что их продукция окажется намного ниже по себестоимости, чем у их российских и украинских конкурентов не оправдаются, а время и цена выхода на рынок рассчитаны неправильно, то этот новый проект может оказаться и не столь успешным.
Специалисты «МакКинзи» – одной из самых уважаемых нами компаний, предложили понятие Крупных ставок и Систему обеспечения безопасности организации. От описанных ранее ситуаций никто из белорусских производителей не может быть застрахован, поскольку во всем мире велико влияние политико-экономических стратегий государственного уровня на стратегии предприятий, однако искусство стратегического управления конкретными предприятиями как раз таки и подразумевает продуманные специально разработанные варианты защиты компаний на случай нежелательных последствий крупных ставок. 
Так что у предприятий-лидеров априори стратегия не может быть в зачаточном состоянии. Наоборот, именно «соответствующее качество» стратегического управления является залогом их успеха.

«СУПЕР»: Как вы тогда объясните, что спрос на услуги по разработке и внедрению стратегического управления предприятиями несколько упал на российском рынке? 
И.Д.: Вообще это падение отмечалось в прошлом году. На самом деле наши российские коллеги уже наработали серьезные компетенции в этой области и составляют серьезную конкуренцию мировым лидерам на внутрироссийском рынке. С другой стороны внедрение стратегического управления на предприятии - может идти разными путями. На многих крупных российских предприятиях создаются полноценные отделы Стратегического Анализа и Развития. А консультанты привлекаются для выполнения наиболее сложенных и квалифицированных видов работ. В этом году темпы роста спроса на услуги по стратегическому консалтингу одни из самых высоких. 
С необходимостью более внимательного отношения к своей стратегии столкнулись многие белорусские частные компании, как работающие в России, так и на внутреннем рынке. И здесь они сталкиваются с жесткой конкуренцией не только на чужой, но уже и на собственной территории. Российские обувщики, производители средств гигиены, производители мясной и молочной продукции уже серьезно теснят отечественных производителей на наших собственных рынках.
Сегодня консультационные компании, работающие с мировыми лидерами, разработали и используют гораздо более разнообразный методологический арсенал чем тот, каким пользуются в Белоруссии. Ими учитывается более широкий спектр отраслевых структур и цепочки ценности, системность конкуренции и разновидности получения конкурентных преимуществ. При более высоком уровне неопределенности применяются методы и теории количественных и качественных игр, анализ скрытого спроса, эволюционные модели.
Так что, если говорить в целом о значении и приключениях стратегического управления, то с ним постоянно происходит простая метаморфоза – «Король умер!», «Да здравствует Король!», где на самом деле на смену одним технологиям стратегического планирования, приходят другие – более совершенные, но без «Короля» в управленческом консалтинге никак нельзя! На мой взгляд, это самое стоящее, чем нужно заниматься в консалтинге. 

«СУПЕР»: Но сейчас многие директора предприятий, да и консультанты полагают, что на текущем уровне развития белорусских предприятии гораздо важнее не построение планов на далекое будущее, а наведение элементарного порядка на предприятиях, внедрение управленческого учета, автоматизации, стимулирования продаж.
И.Д.: Недавно я была свидетелем того, когда руководителя одного государственного концерна вдохновенно убеждал один консультант, что их предприятие спасет только постановка управленческого учета. И это в их-то условиях, когда продукция предприятий этого концерна является неконкурентоспособной, когда у них не разработано видение – в каком направлении двигаться, когда не выработаны подходы к реструктуризации предприятий, плохо поставлен финансовый учет. В такой ситуации консультант предлагает лже-проблему и замечательное ее решение, при котором предприятие только потратит свои ограниченные временные, финансовые, человеческие ресурсы и получит в лучшем случае – весьма проблематичные результаты. Консультант, на мой взгляд, должен отвечать за системный подход к бизнесу, за выстраивание приоритетов в решении проблем клиентов. 
Рассмотрим внедрение корпоративных информационных систем и комплексной автоматизации. Многие проблемные предприятия надеялись решить все сложности, являющиеся последствиями неэффективного управления с помощью IT-консультантов. И в результате больших усилий, потраченных на автоматизацию, из неструктурированного беспорядка получили автоматизированный. Практика показывает, что компаниям не хватает зачастую не информационных технологий, а стратегического мышления. То, что касается рекламы и продаж – очень хорошо, что белорусские предприятия осваивают современные технологии продвижения своих товаров, однако невозможно заставить покупателя приобретать то, что не соответствует его запросам, а развитие конкурентоспособности продукта – это снова предмет стратегического планирования.

«СУПЕР»: В чем по-вашему заключаются трудности и специфика разработки стратегии для белорусских компаний?
И.Д.: Да все те же особенности национальной охоты. 1. У нас еще чрезвычайно сильны механизмы государственного централизованного регулирования. Руководители государственных предприятий относительно несамостоятельны, и скорее мотивированы не на постановку новых амбициозных целей и разработку стратегии, а поддержание личных связей в структурах, влияющих на принятие решений, и должны демонстрировать лояльное отношение к государственной экономической политике, как правило в ущерб интересам своих предприятий. 2: На внутреннем рынке Беларуси все еще недостаточно жесткая конкуренция со стороны иностранных компаний, с хорошо поставленным среднесрочным и долгосрочным планированием. 3. Некоторые руководители государственных предприятий не владеют современными управленческими технологиями. 4. При постановке стратегического управления приходится сталкиваться с отсутствием необходимой достоверной рыночной информации и соответствующей аналитической базы для использования инструментов стратегического планирования. Разработка стратегии должна начинаться с анализа внешней среды, проведения отраслевого и конкурентного анализов, прогнозов по размеру рынка, скорости роста, целевой доли занимаемой предприятием. И как это сделать на хорошем уровне, если информация из государственной статистики часто просто непригодна, значительна доля теневого сектора, информация о конкурентах труднодоступна? Вот и приходится принимать сложные решения. Если мы не хотим смириться с недостаточной обоснованностью и глубиной представленных предприятием данных, а это влечет за собой невысокое качество и достоверность в разработке стратегических альтернатив, то мы должны либо помогать предприятию собственными силами проводить подобные исследования, либо выполнять их сами, что непомерно увеличивает нагрузку на разработчиков. Вот и приходится принимать сложные решения. 
Недавно мы выполнили пилотный проект для одного уважаемого Академического института, в котором был изобретен и даже запатентован в двух европейских странах один продукт для использования в пищевой промышленности. Этот продукт уже запускается в массовое производство одним из крупнейших белорусских предприятий. На уровне всей страны уже рассказано, о том, что программа импортзамещения обеспеченная выведением этого продукта на белорусский рынок обеспечит ежегодную экономию для белорусского бюджета десятки миллионов долларов. Однако, разработчиками не были проведены соответствующие тестовые испытания, не выяснена с помощью бенчмаркинга конкурентоспособность этого продукта по сравнению с зарубежными аналогами. Так что мы оказались перед необходимостью отрицательного заключения по перспективам выведения этого продукта на белорусский рынок. 
Белорусский частный бизнес зачастую гораздо профессиональнее относится к своим стратегическим инвестициям и мы имеем положительные опыты выбора нашими клиентами стратегических альтернатив развития на базе оценки рыночных тенденций и основных спросообразующих факторов в строительстве, мобильной связи, СМИ, финансовых услугах, деревообработке и т.д.

«СУПЕР»: Сейчас многими операторами рынка предлагаются новые концепции, модели, методы менеджмента – Реинжениринг бизнес-процессов, Всеобщий Менеджмент Качества, Сбалансированная система показателей и многие другие, которые часто преподносятся как эффективные заменители стратегического управления. Как Вы к этому относитесь?
И.Д.: Сейчас на руководителей предприятий как из рога изобилия сыплются самые разные предложения, которые якобы обеспечивают стопроцентный успех предприятия. Втайне каждый руководитель хотел бы получить от консультантов универсальную формулу успеха, но, к сожалению, или к счастью таковой на самом деле не существует. При принятии решения о внедрении новых систем действительно очень велика роль моды. 
Начнем с Balanced Scorecard. На самом деле, Сбалансированная система показателей сейчас приобрела широкую популярность в деловом мире, именно потому, что она заполнила брешь между разработкой стратегии компании и ее практической реализацией. Стратегические карты, построенные на основе этой системы, дают полное преставление о положении компании, отражают ее отношение с потребителями, организацию внутренних бизнес-процессов, перспективы развития и обучения, а также показывают финансовые возможности и ожидаемые результаты. Так, что Balanced Scorecard является на самом деле – инструментом реализации стратегии компании, обеспечивающим связь между долгосрочным ми среднесрочным планированием и обеспечивающим концентрацию усилий менеджеров на достижение успеха в будущем. 
Перечисленные Вами международные стандарты управления не заменят стратегическое управление. Более того, именно на уровне стратегического управления важно заложить с учетом стратегических целей, как общие принципы построения системы управления, так и принять решение о внедрении стандартов, сроках, ответственных и ресурсах, на них выделяемых. Обнадеживает, что наши предприятия-лидеры в области пищевой промышленности, такие как «Савушкин продукт» и «Дарида» для повышения конкурентоспособности их продукции на международных рынках не только внедрили международные стандарты качества и стандарт ИСО 9000, но уже и специальные отраслевые стандарты в области производства пищевых продуктов ХАССП.
К сожалению, для подавляющего большинства белорусских предприятий характерно несовершенство организационной структуры и системы управления. Наиболее актуальной задачей для них является реорганизация системы управления предприятием и повышение эффективности его работы с опорой на мировой опыт. Наиболее перспективными для повышения конкурентоспособности белорусских компаний-производителей будет использование лучших методик из области Product Management и Lean Production. Product Management предлагает системный подход и методы разработки конкурентоспособной продукции. Lean Production (в переводе с анг. похудение, сбрасывание лишнего жира, т.е. в русском аналоге – рачительное, бережливое, умное производство) предлагает ряд инструментов, которые помогают выявить и устранить скрытые потери в производстве, кардинально повысить производительность труда, увеличить эффективность использования оборудования, сократить время производственного цикла, незавершенного производства, транспортные расходы и т.д. На наш взгляд, наряду с постановкой стратегического управления, использование этих двух подходов в управлении позволит осуществить прорыв белорусским предприятиям. У этих подходов на наш взгляд самый прогрессивный лозунг: «Инновации прежде инвестиций!». К сожалению, ни консультационными компаниями, ни образовательными центрами такого рода услуги белорусским предприятиям не предлагаются и не продвигаются, а большинство представителей директорского корпуса о них попросту не знают. 

«СУПЕР»: Могут ли использоваться достижения мирового консалтинга в области стратегического управления на государственном уровне?
И.Д.: Да, конечно. В свое время гуру стратегического менеджмента - Майкл Портер консультировал правительство многих стран по повышению конкурентоспособности их национальных экономик. А то, как и какие инструменты используются в нашей стране, мы можем посмотреть на примере «Проекта Плана развития Беларуси до 2020г.», содержащем стратегическое видение и обозначение основных направлений развития страны. К сожалению, составители этого документа исходили не из прогнозов будущего, а из пролонгаций тенденций сегодняшнего дня. Здесь задается движение не вхождения в когорту экономически сильных государств, а прямой сценарий скатывания к наименее развитым странам третьего мира. Качество стратегии напрямую зависит от того, какими инструментами эта стратегия создается, и здесь мы имеем либо методы и реликтовые управленческие модели из нашего социалистического прошлого, либо неудачное копирование западных моделей. Потому здесь даже трудно что-то комментировать. 
Без понимания того, что мы можем делать лучше других, без понимания необходимости создания конкурентных преимуществ на базе осознания собственной уникальности и самобытности, ничего путного, или по крайней мере путинского быть не может. 

Опубликована в журнале «Современные технологии управления персоналом», №3(5), 2004г.